ニュースリリース

Globis

2002年11月26日
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ニュースリリース

グロービス、「ベンチャー・成長企業のための給与・人事制度調査2002」調査結果を発表~ベンチャー及び成長企業の給与・人事制度の実態を把握~

グロービスのグループ企業であり、マネジメント人材職業紹介サービスを提供している(株)グロービス・マネジメント・バンク(代表・加藤隆哉、東京都千代田区)は、2002年夏にヒューイット・アソシエイツ株式会社の協力を得て実施した「ベンチャー・成長企業のための給与・人事制度調査2002」調査結果を発表しました。

【今回の調査を行った背景】

従来、日本においては、ベンチャー及び成長企業の給与・人事制度の実態を知ることができる情報はほとんど存在しておらず、その結果、各社各様の属人的な給与設定がなされている状況が見られました。大企業と異なりデータが乏しいため、適正な報酬水準を決めかねている企業が多いのです。(大企業を対象とした給与・報酬調査は存在していますが、ベンチャー及び成長企業を対象とした給与に関する客観データはほとんど存在しません)

【ベンチャー・成長企業に広く発生する問題・悩み】

このような現状の中、ベンチャー・成長企業には以下のような問題・悩みが広く発生しています。

(1)給与が個々人の仕事に対して過剰あるいは過小になってしまっている
-現在の人材マーケットの相場と比較して、給与および給与レベルがかなり割高となってしまっていると感じているが、適切な比較データが無いため適正かどうかの検証ができない
-採用時の個々人の給与決定は前職の給与レベルなどに引きずられがちで、本当に今の仕事に見合ったものとは思えず過剰な人件費を招いている
-現在の給与体系が下方硬直性の高いものになっている。企業の業績や成長ステージに合わせて柔軟性のあるものに変えたいが、他社ではどのような給与体系としているのか分からない

(2)ベンチャー及び成長企業は人材が成功の成否を握っているが、本当に欲しい人材を獲得する場合にはどの位の報酬が適正なのかが分からず、優秀な人材を採用することができない

(3)長期/短期インセンティブなどを含む報酬制度の体系が自社の現状に合っていないため、モチベーションのアップ策やコア人材の獲得/引き留め策として有効に機能していない

そこで、グロービス・マネジメント・バンクはヒューイット・アソシエイツ社と協力し本調査を2002年夏に実施、ベンチャー・成長企業の給与・人事制度の実態の一端が明らかになりました。
このような実態データは、ベンチャー・成長企業の適切な給与の決定、人事制度の導入に役立つと言えます。

【調査結果の具体的な活用方法】

この調査結果の具体的な活用方法として、以下が想定されます。

-人材マーケットの客観データをベンチマークとした「適正な給与レベル」の設定
-ベンチャー・成長企業の平均的事例を参考にしながらの「給与体系」の見直し
-「欲しい人材」を確実に獲得するための客観データとしての活用
-人事諸制度、給与体系の見直しによるモチベーションのアップとコア人材の獲得・引き留め策の充実

自社にもっともマッチングするパターンを特定、パターンと自社の社内給与規定を比較し、各給与項目の支給基準の確定などに活用することができます。
たとえば、該当ポジションにおいて、自社給与が調査で判明した「世間相場」を上回っている場合は、給与が過剰である可能性があります。すなわち、多少低額の給与でも同等の能力を有する人材を獲得・保持できる可能性があるということです。

同様に「世間相場」を下回っている場合は、給与面だけ見れば該当スタッフからは魅力的な報償とはいえず、現状より高額の給与で競合企業などに引き抜かれる、あるいは本人が他社への転職を検討する可能性があるといえます。また、採用の場合にも、給与以外のやりがいなどといった魅力が無い限り、能力の高い人材を獲得することが困難となるリスクを内包しているといえます。

グロービス・マネジメント・バンクでは、今後もベンチャー・成長企業を対象とした調査を継続して実施していく予定です。

【調査結果サマリー】

・35社(給与調査対象者数2000名)を対象に行った調査の結果は以下の通りである

<給与面>
-シニア、ミドルマネジメントならびにジュニアの現金報酬総額の中央値はそれぞれ10百万円、7.5百万円、5百万円である。
-インダストリー別の特性によると、インターネット業界におけるジュニアの給与は、全業界平均より10%~20% 割増されている。
-ベンチャー企業には良く見られる複数領域の兼務は、単一領域を担当する場合と比較し多少給与レベルが高くなっている。
-ボードメンバー(経営メンバー)は創業期、成長後期と比較して事業拡大期に報酬が増加する傾向にある。
-トップマネジメントおよびシニアマネジメントは成長段階に沿って報酬が増加する傾向にある。
-ミドルマネジメントは成長段階に沿って報酬が減少する傾向にある。

<制度面>
-短期インセンティブとして、年に一度、利益の一部を全社員に分配している企業は3分の1に達する
-ストックオプション以外の長期インセンティブ(例・積立式退職金 )を導入しているベンチャー企業はほとんどない
-フレックスタイム制度が一般企業より普及している。
-過去の実績ではなく、今後の成果への期待が昇給や給与額決定の重要な要因となっている。

※参考情報

【ベンチャー・成長企業のための給与・人事制度調査2002実施概要】

■調査実施時期 2002年夏(申込期間4月~7月、レポート配布9月)

■調査参加企業 日本におけるベンチャー・成長企業 35社

○業界別
・インターネット(8社)
・ソフトウェア(10社)
・メディア/コンテンツ(5社)
・その他(12社)

○ステージ別※注
・創造期(11社)
・事業拡大期(11社)
・成長後期(13社)

■調査レポート内容

(1)給与データ調査
・(全業種)「ロール(役割)」「ミッション(担当領域)」「アサインメント(担当業務)」別集計
・「インダストリー」「ロール」「ミッション」別集計
・「ステージ」「ロール」別集計

(2)人事制度調査
・一般的人事制度
・報酬制度
・福利厚生制度
・退職給付制度
・短期インセンティブ
・長期インセンティブ
※注、ステージの分類基準

(1)創業期
・いわゆるシード期(事業企画、事業開発段階)からアーリーステージ期(事業開始段階)位までを指す
・サービス系事業の場合:売上規模0~3億円が目安
・製造業系事業の場合:売上規模0~10億円が目安

(2)事業拡大期
・業界内のシェア拡大、ブランド確立、競争激化への対応、黒字化達成などがテーマとなる本格的な事業展開を行う、いわゆるエマージング・グロース期(急成長初期段階)を指す
・サービス系事業の場合:売上規模3~10億円が目安
・製造業系事業の場合:売上規模10~33億円が目安

(3)成長後期
・高収益構造の実現、マネジメントシステムの確立、新規事業開発、既存事業のシェア維持などがテーマとなる、
 いわゆるレイター期を指す(通常はIPO前後企業がこのステージに属する)
・サービス系事業の場合:売上規模10億円超が目安
・製造業系事業の場合:売上規模33億円超が目安
※注、ロール(役割)の分類基準

(1)ボードメンバー(常勤)
監査役として、常勤の勤務形態にて経営が適切に行われているかを監督する

(2)ボードメンバー(非常勤)
取締役として、非常勤の勤務形態にて経営が適切に行われているかを監督する

(3)CEO/COO(トップマネジメント)
取締役もしくは監査役として、経営の監督・執行に全面的な責任を持つ。
(一般的な役職名の例:代表取締役社長、代表取締役副社長)

(4)その他CXO(シニアマネジメント)常勤
常勤の勤務形態にて、一つ以上の担当領域の経営執行(計画・実施)について責任を持つ
(一般的な役職名の例:取締役本部長、○○担当執行役員)

(5)その他CXO(シニアマネジメント)非常勤
非常勤の勤務形態にて、一つ以上の担当領域の経営執行(計画・実施)について責任を持つ

(6)ミドルマネジメント
一つの担当領域、もしくは一つまたは複数のアサインメントの業務遂行(計画・実行)について責任を持つ
(一般的な役職名の例:部長、課長)

(7)ジュニア
一つもしくは複数のアサインメントを上長の監督のもと遂行する
(該当する一般的な役職の例:係長、担当)

●関連URL
http://www.globis.co.jp/gmb/

以上


本件に関するお問合せ先(広報担当窓口)
グロービス・グループ ブランド・コミュニケーションズ(広報)
E-mail:pr@globis.co.jp TEL:03-5275-3870 FAX:03-5275-3865

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